Por: Ivsen Platcheck

Atualizado em 27/02/2024

1.    Introdução

Na aplicação da Gestão Ágil, em processos de desenvolvimento de projetos, alguns papéis são importantes para a boa condução de todo o ciclo, aumentando significativamente a possibilidade de obtenção de sucesso, com a produção de resultados, valores, produtos.

O papel do Gerente de Projetos tradicional não atende às necessidades da gestão ágil, e torna o processo menos eficiente e menos eficaz.

O pensamento ágil trata de desenvolvimento iterativo e incremental, aprendizado e adaptação, empirismo, antifragilidade, inteligência emocional, times de desenvolvimento autogerenciados e disciplina para manter o foco, entre outros atributos, pilares e características do processo.

Para isto funcionar, alguns papéis foram nominados para a liderança e condução dos processos. Independente do framework, ou do método usado para desenvolvimento de projetos usando agilidade, dois papéis são definidos:

• Agile Coach
• Agile Master.

Apesar destes dois papéis serem muito parecidos, eles trazem diferenças significativas. As quais vou analisar nos itens subsequentes.

Outros papéis, quando se utilizar SCRUM como framework para gerenciar o desenvolvimento de projetos, se mostram importantes:

• Scrum Master
• Dono do Produto (Product Owner ou PO)
• Stakeholders.

Para efeito deste texto, o papel de PO e o de Stakeholder não serão mais do que citados. No entanto, encorajo a leitura de livros e artigos que descrevam estes papéis, em maiores detalhes. A intenção deste texto é fixar nos papéis de liderança servidora, responsáveis pelo andamento do processo e que valores sejam produzidos em cada ciclo.

2.    Os papéis da liderança

Neste texto, vou sair um pouco das definições teóricas dos papéis de Agile Coach, Agile Master e Scrum Master. As definições teóricas, muitas vezes não apresenta muitas possibilidades para que haja adaptações a contextos, cenários, organizações, ou qualquer característica que possa influenciar no comportamento e atitude do ou dos profissionais encarregados de exercer estes papéis, em ciclo de projetos.

Neste texto, vou descrever como vejo e uso estes papéis, como aplico e oriento os times que comando. Devido a minha formação em Engenharia, normalmente procuro buscar as melhores ferramentas para executar as tarefas à frente, para alcançar os objetivos.

Inicialmente, vou tratar do SCRUIM MASTER, uma vez que todo processo do framework SCRUM irá exigir, pelo menos um SCRUM MASTER. Estou falando apenas no papel do Líder servidor.

Depois vou acrescentar o AGILE MASTER, o qual somente se torna necessário quando trabalhamos com mais de um Time SCRUM e, mais importante ainda, se forem incorporadas metodologias, frameworks ou workflows como Kanban, XP, entre outros menos usados.

Por fim, com responsabilidades maiores em relação a tutorias, mentorias e controle mais próximo da Organização, em ambientes e contextos mais complexos, o Agile Coach.

Muitas vezes, quando atuo como Agile Master, ou Scrum Master, acabo por usar algumas técnicas de coaching, quando se mostram necessárias e eficazes para termos os resultados esperados.

3.    SCRUM Master

O SCRUM Master é o Líder Servidor de um time SCRUM. E ele pode, também, atender a mais de um time SCRUM, de acordo com o contexto, mas cada time SCRUM pode ter apenas um SCRUM master titular e responsável pelo funcionamento do time e da adoção dos ritos, técnicas, artefato, pilares e controlar o engajamento de todos os membros do time.

Vou fazer aqui um apanhado do que escrevi em meu artigo [Pi08], “Scrum Master, the rudder”. Eu sei que pode ser desconfortável para muitos, por ser um texto em inglês, mas na minha opinião, inglês deve ser pelo menos razoavelmente dominado, por quem trabalha usando tecnologia.  Este texto está publicado em meu blog: https://yoelgego.blog e no Linkedin.

De acordo com as definições do SCRUM, o Scrum Master é responsável por garantir que o Scrum Framework será utilizado sob suas definições, valores, pilares, cerimônias e artefatos, conforme descrito no Guia Scrum [SS01]. Também treine toda a organização para adotar a filosofia e seus valores.

O Scrum Master também é responsável por manter a eficácia da equipe. O Scrum Master deve atuar como Líder Servidor, da equipe e da organização, estar presente, observar e ajudar quando necessário.

Ao Scrum Master deve ser concedida autoridade para tomar quaisquer decisões necessárias para garantir que o processo não se desvie de seu objetivo e que nenhum problema possa prejudicar os resultados finais e a entrega de resultados.

O Scrum Master deve orientar e treinar os membros da equipe, incentivar a adoção de uma abordagem autogerenciada e multifuncional. Garantir que a equipe se concentre na criação de incrementos de alto valor que atendam à Definição de Pronto e entreguem valor real.

O Scrum Master é responsável por remover qualquer impedimento que possa bloquear o andamento do trabalho da equipe, além de garantir que os eventos e cerimônias do SCRUM ocorram, respeitem o timebox definido pelo manual do SCRUM ou por acordoes, e que tragam resultados positivos para melhorar o trabalho da equipe.

Para o Product Owner, o Scrum Master deve auxiliar na definição e na efetivação do Objetivo do Produto, e na definição e gerenciamento do Product Backlog.

O Scrum Master deve trabalhar junto com o Product Owner para obter itens claros, concisos e refinados do Product Backlog a serem escolhidos para o próximo Sprint. O Scrum Master deve incentivar o empirismo para atualizar e melhorar o Product Backlog, principalmente quando se trata de planejamento para ambientes e contextos mais complexos. O Scrum Master deve estar disponível para facilitar a conexão com os stakeholders, quando necessário.

Para a organização, o Scrum Master é responsável por preparar o caminho para a adoção do Scrum pela organização, planejar e orientar sua implementação, ajudando os funcionários, as partes interessadas e os gerentes de alto escalão a compreender, abraçar e adotar a abordagem do empirismo para lidar com questões complexas.

Por definição, diz-se que Scrum não possui Gerente de Projetos, em sentido estrito, semelhante às metodologias tradicionais de projetos. Mas o Scrum Master tem responsabilidades de gestão, e deve utilizar medidas tradicionais de gestão de projetos, quando sentir que são necessárias para resolver problemas que possam surgir.

Em um mundo prático, o Scrum Master instrutor ou mesmo gerente. As suas funções estão, de alguma forma, para além da definição do Guia.

Para ser um Scrum Master adequado, o profissional concedido a esta posição deve possuir algumas habilidades e comportamentos além da definição. Mesmo assim, o Scrum Master deve ser um líder, mais do que um chefe direto ou gestor tradicional. Não mandando, mas explicando o que deve ser feito e por quê.

O Scrum Master deve ser uma pessoa mais racional, desenvolver a inteligência emocional [Gd01] próxima da perfeição, e nunca perder a paciência, usar comunicação violenta, ou deixar as emoções assumirem o controle, quando decisões devem ser tomadas. Devem ser disseminados conselhos e incentivos para a equipe a não temer os fracassos, mas a aprender com eles e a se adaptar.

O Scrum Master deve instigar os membros da equipe ao longo das cerimônias, a falar e expor suas ideias, preocupações, problemas ou insights ao grupo. Deve ser humilde para ouvir os membros, analisar e então tomar decisões sobre o que fazer com essas ideias. Mesmo durante o Daily Scrum, quando se afirma que o Scrum Master pode estar ali apenas para observar, às vezes é importante alguma intervenção para garantir que a equipe está no caminho certo, que todos falem e sejam escutados.

O Scrum Master não deve ficar sentado em seu escritório até que alguém ligue. O Scrum Master deve transitar de grupo em grupo, observando, ouvindo, intervindo quando achar necessário, mesmo que não seja solicitado pela equipe.

O trabalho do Scrum Master deve começar com os primeiros eventos do processo do projeto, antes mesmo do framework Scrum ser instalado e iniciado.

O Scrum Master, para ser realmente eficaz, deve ser um profissional extremamente experiente, capacitado para enxergar além do horizonte, prever e compreender as ações a serem tomadas, oferecer segurança psicológica e ter em mente a produção de resultados e valores.

4.    Agile Master

O papel do Agile Master é mais uma ampliação do papel do SCRUM Master. Quando tivermos mais de um time SCRUM trabalhando, forem usados outros frameworks, como Kanban e XP, o papel do Agile Master se torna necessário.

Um processo de desenvolvimento de projetos pode ter de lidar com mais de um time, e eventualmente com mais de um framework, ferramenta ou metodologia. Cada uma destas iniciativas tem os seus condutores, ou líderes, que devem conduzir cada um dos caminhos.

No caso do SCRUM, podem haver mais de um SCRUM master, sendo um para cada time, além de, se for usado o Kanban associado, será necessário também que contar com o papel de Service Delivery Manager, assim como qualquer outro framework trará o seu próprio papel de liderança.

Ao Agile Master compete a coordenação e liderança de todos estes líderes de times. Este papel deve ter conhecimento de todos os frameworks que serão empregados pelos times de projetos, em cada uma das etapas.

O Agile Master tem como atribuições e responsabilidades a aplicação correta dos métodos, frameworks e workflows usados. Em termos gerais, o Agile Master é um líder servidor com mais responsabilidade e competência para liderar e facilitar o trabalho de todos os líderes dos times e seus desenvolvedores.

O Agile Master deve ficar mais próximo, também, da direção da organização à qual está patrocinando o projeto, dos stakeholders e dos clientes. O Agile Master pode ter algumas das atribuições do Agile Coach, também, quando não houver o papel instalado no processo.

5.    Agile Coach

O termo “Coach” vem do inglês e significa treinador, mentor, tutor, professor, facilitador, e mais atribuições que eventualmente apareçam no horizonte, relacionadas à liderança. O elo mais forte entre o time e a organização. De todos os papéis de liderança, o que menos se envolve tecnicamente no processo, e deve manter todos os envolvidos comprometidos com os resultados a serem alcançados.

Um coach deve ter algumas habilidades bem desenvolvidas, uma vez que a sua capacidade de trazer as pessoas para perto, engajá-las no processo exige o desenvolvimento de:

• Escutar atentamente
• Comunicar-se com clareza, sinceridade
• Saber fazer os questionamentos certos na hora certa
• Inteligência Emocional
• Inspirar confiança
• Oferecer segurança psicológica
• Empatia

O papel de Agile Coach tem como alvo desenvolver uma equipe Ágil, produtiva e autogerenciável e que não necessite de constante monitoramento para manter-se aderente aos princípios da agilidade, mudando as formas de trabalho e os mindsets.

Cabe ao Agile Coach demonstrar os benefícios da adoção dos princípios ágeis nos processos da organização, conduzir as pessoas e seus times, mesmo em momentos mais complicados, para que possam encontrar seu próprio caminho.

Sempre lembrando que pessoas, contextos, organizações são diferentes, com suas próprias crenças, políticas, habilidades experiências. Portanto, a forma de ensino, mentoria e tutoria deverá ser adaptada às pessoas, e nunca o contrário.

As pessoas precisam se sentir confortáveis, valorizadas, motivadas e comprometidas com os objetivos da organização, e o uso dos princípios da agilidade. Mesmo que, em momentos, possa incorporar elementos, ferramentas, princípios, pilares e características não totalmente aderentes à agilidade.

Um Agile Coach deve desempenhar algumas funções e ter algumas atitudes e habilidades como, por exemplo:

• Liderar pelo exemplo
• Manter o equilíbrio
• Adotar cadências realistas e factíveis
• Não praticar comunicação violenta
• Aprender constantemente, empirismo
• Apoiar os times
• Educar e ensinar
• Interessar-se realmente pelas pessoas
• Facilitar todos os processos, reuniões e ritos
• Praticar o feedback bidirecional

O coach é um papel muito mais executivo, em contato constante com a administração da organização e com os times.

De acordo com o tamanho e a complexidade dos times, dos projetos, o Agile Master pode assumir as funções e responsabilidades do Agile Coach, assim como o Scrum Master também deverá assumir este papel, quando os times necessitarem.

6.    Considerações finais

Neste texto apresentei os três principais papéis de condução e leme para equipes de desenvolvimento de projetos usando Gestão Ágil com foco principal no SCRUM. O meu objetivo aqui é o de mostrar como organizar um time completo, compatível com as complexidades do projeto em si, das organizações com suas políticas, visões, missões, cultura, além da diversidade das pessoas que compõe os times.

Senhores Gestores, Dirigentes, Líderes, ofereço meu trabalho como Agile/Scrum Master, quando aplico toda minha experiência de quem já fez, faz e, certamente, fará a diferença na condução de ciclos de Desenvolvimento de Projetos, entregando o principal resultado, o valor, o produto, o objetivo, a cada ciclo e iteração. Tenho formação e experiência na condução de times técnicos e, normalmente, agrego atividades de Coaching, Mentoria, Tutoria e treinamento, visando alcançar os melhores resultados e fomentar a melhoria contínua com motivação e foco de todos os envolvidos nos times que conduzo com vistas à Liderança Servidora. Em meu artigo “Relação dos Principais Projetos dos quais Participei” [Pi16] apresento os principais projetos em que participei, e os resultados entregues, os valore e objetivos atingidos.

Procurei trazer os aspectos principais de cada papel. Para cada um deles, e cada um poderia ocupar, sozinho, um artigo inteiro somente a seu respeito. Porém, aqui, mesmo sendo um pouco suscinto, procurei traçar uma análise de como posicionar cada um deles, em processos de desenvolvimento de projetos, usando agilidade como guia, mas não abandonando quaisquer soluções que possam ser úteis ao processo.

Inicialmente, temos o SCRUM Master. Este pode controlar um ou mais times SCRUM. Aumentando a quantidade de times, e/ou incorporando outros frameworks ou métodos como XP, Kanban, por exemplo, torna-se necessário a inclusão de um líder servidor mais abrangente que controle todos os times.

Dependendo da complexidade, da necessidade, do contexto, pode ser necessário o uso de um Coach, para engajar a organização, os times de projetos, e todas as pessoas envolvidas nos processos, de acordo com suas designações e posições na cadeia do processo.

Como coloquei anteriormente, o Agile Master pode assumir as atribuições do Agile Coach, dando mais autonomia aos SCRUM Masters e demais líderes servidores, sempre buscando o equilíbrio e que o funcionamento dos processos garanta uma alta probabilidade de produzir resultados e valores.

Para maiores detalhes referentes aos papéis, indico algumas publicações, nas referências, pelo menos como uma pequena amostra do que pode ser encontrado na internet.

Referências

ABC01 – “The Agile Manifesto”, The Agile Business Consortium.

AMO01 – “Agile Manifesto”, agilemanifesto.org

Br21 – BRASILEIRO, ROBERTO; “A FÓRMULA DO BOM AGILE COACH”; 2022; 34 pgs.

DS2009 – Davies, Rachel & Sedley, Liz; “Agile Coaching”; Pragmatic Programmers; 2009; ESTADOS UNIDOS DA AMÉRICA; 236 pgs.

FACE – BRASILEIRO, Roberto, “FACE – Formação Agile Coach Especialista”; Curso online, 2023.

Ga01 – GRIPP, ANNELISE; “Agile Master … Seria um novo papel? Qual a diferença Scrum Master x Agile Master X Agile Coach?”, HTTPS://ANNELISEGRIPP.COM. BR/AGILE-MASTER/; 2017.

Ka2023 – Karakusevic, Ana; “COACHING FUNDAMENTALS”; Roffey Park Ins; Sem data baixado em 2023; 26 pgs

MM01 – “Curso Gestão Ágil 2.0”, Mind Master, 2022, Portuguese and English.

MT2023 – “How to Coach – A Manager_s Guide to Coaching”, versão 2; Mind Tools; Sem data baixado em 2023; 58 pgs.

Pi03 – PLATCHECK, Ivsen, “Antifragile and Agile Thinking”, https://yoelgrego.blog, 12/07/2022.

Pi04 – PLATCHECK, Ivsen, “Doing the Right Thing to Start a New Project”, https://yoelgrego.blog, 02/10/2022.

Pi05 – PLATCHECK, Ivsen, “Scrum for real world – Using Nexus”, https://yoelgrego.blog, 02/10/2022.

Pi07 – PLATCHECK, Ivsen, “Where It All Begins – Textual User Stories And the Agile Approach”, https://yoelgrego.blog, 22/01/2023.

Pi08 – PLATCHECK, Ivsen, “Scrum Master, the rudder”, https://yoelgrego.blog, 13/04/2023.

Pi09 – PLATCHECK, Ivsen, “Leading Project – Some Insights”, https://yoelgrego.blog, 13/04/2023.

Pi10 – PLATCHECK, Ivsen, “Getting the Stories Ready to Work”, https://yoelgrego.blog, 13/04/2023.

Pi11 – PLATCHECK, Ivsen, “Case 1 – Usando princípios ágeis na prestação de serviços técnicos”, https://yoelgrego.blog, 13/04/2023.

Pi12 – PLATCHECK, Ivsen, “Case: Dando a volta por cima”, https://yoelgrego.blog, 27/04/2023.

Pi13 – PLATCHECK, Ivsen, “Desenvolvendo Circuito Eletrônico com Gestão Ágil”, https://yoelgrego.blog, 05/05/2023.

Pi14 – PLATCHECK, Ivsen, “Usar SCRUM ou KANBAN? Quem sabe os dois juntos.”, https://yoelgrego.blog, 21/06/2023.

Pi15 – PLATCHECK, Ivsen, “Engenharia de Projetos – não apenas Projetos de Engenharia – Abordagem com uso de Gestão Ágil”, https://yoelgrego.blog, 02/11/2023.

Pi16 – PLATCHECK, Ivsen; “Relação dos Principais Projetos dos quais Participei”; https://yoelgrego.blog; 10/02/2024.

SS01 – SCHWABER, Ken & SUTHERLAND, Jeff, “The Scrum Guide”, Scrum Org, 2020.