Por: Ivsen Platcheck, Porto Alegre, 10/04/2024

1.  Motivação

Partindo de meu texto anterior, “Ideação – O Início de um Projeto” [Pi18], aonde eu descrevo como pratico a etapa de levantamento das ideias, organizando-as e preparando para continuar no ciclo de meu framework para desenvolvimento de projetos usando gestão ágil [Pi15], começo a descrever a próxima etapa, a identificação dos objetivos a serem alcançados, no intuito de desenvolver os valores apontados pelas diretrizes iniciais. Sempre levando em conta de que, em face da Gestão Ágil, propõe, a possibilidade de alteração de rumo, sem perder o foco e buscar os resultados que permitam alcançar o sucesso na produção dos valores.

Se viemos da etapa que eu chamo de Ideação, temos as diretivas principais acordadas para o projeto. Neste momento, já contamos com o papel do Líder Servidor [Pi19] e do responsável pelo produto, no SCRUM chamado de Product Owner [SS01].

Da mesma forma que já coloquei em meus textos anteriores, eu advogo pelo emprego do Líder Servidor externo, e do Product Owner interno à organização. Esta combinação permite o uso de um condutor independente, e uma profissional com conhecimento da organização, seu contexto, sua visão e sua missão, assim como as políticas, culturas e as pessoas.

Este conhecimento trazido pelo Product Owner, aliado ao conhecimento do Líder Servidor na condução dos processos, deverá contribuir de forma significativa para que os objetivos extraídos das ideias de diretivas, definidas na etapa anterior, possam levar a uma alta taxa de sucesso, resultados positivos e valores que atendam às necessidades da organização, seus dirigentes, colaboradores, clientes e stakeholders para o projeto.

Para identificação, podemos usar algumas técnicas ou ferramentas. A mais comum é o OKR (Objective and Key Results), ou Objetivo e resultados chave. OKR não é uma técnica ou ferramenta enunciada pelo Scrum [SS01], nas pode ser extremamente útil na organização das ideias, buscar os objetivos que irão influir na criação dos valores aderentes ao que se deseja.

Inicialmente, vou dar uma visão do que são os OKRs, como funcionam, e como eu os uso, nos times de projetos que eu lidero e conduzo. Da mesma forma que eu uso a Ideação um pouco desviada de sua definição junto ao Design Thinking, com os OKRs eu também tomo a liberdade de adaptar às minhas necessidades, no processo de liderar um time de desenvolvimento de projeto.

2.  Os OKRs

Inicialmente, mesmo que você já saiba, já usou OKRs, pode haver pessoas, lendo este texto, com dúvidas sobre o que são os OKRs. De forma superficial, podemos dizer que um OKR é a definição de um objetivo e como que este objetivo possa ser alcançado. Quais os resultados chave a serem perseguidos para que o objetivo seja considerado alcançado.

A construção de OKRs é bastante simples e fácil. O problema é identificar com segurança os objetivos a serem perseguidos e, principalmente, como serão alcançados e como saberemos que os objetivos podem ser ditos como conquistados.

Os OKRs deverão ser construídos em comum acordo entre os idealizadores do projeto e o Product Owner, com a condução, mediação e facilitação do Líder Servidor. O Líder Servidor não deverá intervir no assunto dos objetivos e resultados-chave, mas garantir que o processo seja conduzido de forma harmônica, consensual e democrática. Quando eu conduzo os processos, wu costumo questionar as decisões, verificar se todos estão de acordo com o que está sendo decidido e garantir comprometimento, engajamento e motivação das pessoas envolvidas.

Os OKRs são divididos em duas partes, como o próprio nome diz:

• Objetivo
• Resultados Chave

Nas definições de OKRs, é dito que os resultados chave deveriam ser todos numéricos, medidas que atestassem de forma inequívoca que o objetivo foi alcançado. Porém, ao longo de minha trajetória, algumas vezes os resultados chave não tem como natureza, apresentar valores numéricos, sejam absolutos ou comparativos.

Por exemplo, definir um objetivo de fazer a modelagem de dados para alguma aplicação, ou construir uma tela esteticamente atraente e ergonômica pode não ter como medido por números, ou valores para definir tabelas, relacionamentos, tipos de dados, aparência, visões estéticas, compreensão dos conceitos de ergonomia etc.

Da mesma forma que fica muito mais transparente o uso de números quando se busca algum resultado chave como:

• Aumentar as vendas de 10 para 20 unidades por período de tempo;
• Aumentar o faturamento em 30%;
• Etc.

Como dito acima, os OKRs devem primar pela simplicidade, mesmo que tenham de ser divididos em objetivos menores complementares, com limite de divisão apenas quando os resultados chave necessários para a conquista do objetivo seja simples, direto ou quase direto.

Em uma organização, os OKRs devem ser definidos a um máximo de três, a cada ciclo. E Cada OKR não deve ter mais do que cinco Resultados Chave. Maiores quantidades podem inviabilizar o ciclo do projeto, devido às complexidades impostas por excesso de OKRs ou Grande número de Resultados Chave.

Como dito antes, a estrutura de um OKR pode ser escrita como

Objetivo: Descrição do objetivo a ser alcançado

Resultados Chave: Relação de até cinco resultados que somados ou agregados conduzem à conquista

No meu trabalho prático, nuca deixo cada ciclo ter mais do que dois OKRs, e cada OKR não terá mais do que três, no máximo, eventualmente, quatro, Resultados Chave. Estas quantidades se mostraram gerenciáveis e passíveis de sucesso, sem perda de consistência.

A partir dos resultados chave são definidas as ações, estória, ou incrementos a serem desenvolvidas para que este resultado chave seja alcançado, satisfazendo o objetivo com todos os resultados chave alcançados.

Os objetivos traçados e seus resultados chave podem ser simples ou mais complexos, mais genéricos ou mais específicos. Um OKR mais genérico pode gerar, a partir de seus Resultados Chave, OKRs mais específicos. Este tipo de fatoração dos OKRs ocorre até que os resultados chave se tornem o menos complexos possíveis, e possam ser traduzidos para ações que possam ser desenvolvidas de forma segura e com qualidade, na geração dos valores e resultados.

A fatoração dos OKRs pode ser efeito da priorização e, também, das necessidades de atender a mais de um departamento da organização, ou mais de um time. Cada time responsável pelo valor a ser desenvolvido que tange a natureza de sua atuação na empresa. Por exemplo, um mesmo objetivo pode ser fatorado em objetivos menores vinculados por exemplo, às necessidades do setor de Recursos Humano, enquanto outros podem ser endereçados ao setor financeiro, contábil, tributário, ou técnico, entre outras possibilidades.

Como exemplo, a Figura 1 mostra um esquema que gosto de usar para organizar e tornar transparente como gerencio os OKRs nos processos que gerencio. Limitei a um OKR geral, fatorado para dois OKRs, e cada OKR, em três outros subobjetivos.

Neste exemplo, eu começo com um objetivo macro, definido junto aos dirigentes, gerentes, gestores e líderes que participaram da etapa inicial, que chamo de Ideação [Pi18].

Para este objetivo, defini dois resultados chave que, quando alcançados dentro dos parâmetros de aceitação estabelecidos, indicarão que o Objetivo foi conquistado com sucesso.

Porém, os resultados-chave podem ser mais complexos e podem ser, também, tratados como objetivos, ou subobjetivos, com seus próprios resultados chave que serão as metas para que o objetivo seja considerado como conquistado.

Na segunda linha, coloquei cada resultado chave (KR de Key Result) como um objetivo com seu OKR, e seus próprios resultados chave. Estes subobjetivos eu direcionei como responsabilidade de departamentos alinhados com a natureza de cada resultado chave, conforme mencionei anteriormente.

Caso haja necessidade de mais simplificação por fatoração, os Resultados Chave podem ser transformados em Objetivos para times de trabalho que irão definir quais os resultados-chave deverão ser perseguidos para que os objetivos sejam alcançados.

Figura 1 – Exemplo de diagrama de OKRs para um projeto a ser desenvolvido – Figura desenvolvida no MIRO, usando como base um template fornecido pela ferramenta.

A soma de todos os subobjetivos alcançados implicam na conquista do objetivo imediatamente acima, na hierarquia. Até o momento que o objetivo macro seja alcançado.

A correta definição dos objetivos e quais os resultados-chave que irão atestar sua conquista será um fator a ser perseguido. Mesmo que, de acordo com so pilares da gestão ágil, transparência, inspeção e adaptação, os times envolvidos devam promover ajustes, correções de rota e buscar novas alternativas.

Sempre lembrando que que Agilidade não está relacionado coma velocidade ou encurtamento do tempo de entrega, mas com a capacidade de, partindo de pequenas entregas funcionais e incrementais, alterar os rumos com baixos níveis de perda, redução da produtividade, ou possibilidade de fracasso na empreitada. Os resultados devem ser amplamente divulgados para análise e eventualmente, diante do aprendizado, sejam necessárias as tais alterações de rumo.

A cada ciclo, os OKRs podem ser alterados, adaptados, ou até mesmo eliminados, se por qualquer motivo se tornarem inúteis para que os objetivos sejam atendidos.

3.  Como eu efetivamente uso os OKRs

Depois de uma breve apresentação dos OKRs, vou descrever como eu efetivamente uso esta ferramenta.

Como eu já coloquei anteriormente, a definição de OKRs diz que os resultados-chave devem ser numéricos, com medidas objetivas que permitam atestar que os objetivos foram alcançados.

Eu concordo que medidas numéricas sejam mais efetiva na verificação de conquista dos objetivos, de forma inequívoca. Mas isto somente se aplica para objetivos que possam ser quantificados, ou que os resultados-chave possam trazer medidas numéricas absolutas ou comparativas.

Eu advogo a necessidade de se trabalhar, também, com resultados não tão objetivos, para vários objetivos que devam ser perseguidos no processo de desenvolvimento de projetos. Como por exemplo, a forma de um veículo, a aparência de qualquer objeto de uso pessoal, o nível de acessibilidade, entre outros valores que devem atender a parâmetros de estética, paladar, sensações sentimentos das pessoas às quais deverá atender de forma satisfatória.

Para qualquer tipo de objetivo, deverá haver algum tipo de resultado chave que indique a conquista, ou, pelo menos, a meta está se aproximando. Se não for numérico, devemos ter alguns parâmetros para analisar a convergência ao resultado desejado.

A partir dos resultados-chave apontados, podemos definir a ações a serem realizadas para que os resultados sejam alcançados. Estas ações podem ser simples ou trazer algum nível de complexidade. Estas ações poderão de quebradas em ações menores, e cada ação irá produzir uma estória ou item para desenvolvimento.

Os OKRs serão a base para que as ações sejam identificadas, de forma organizada, priorizada e sempre prontas para serem alteradas a medida que a inspeção e análise, tragam novos conhecimentos e novas necessidades, decorrentes da evolução do mercado e dos resultados obtidos.

Lembrando sempre que os OKRs são ferramentas simples, mas muito poderosas para ajudar na organização das ideias, objetivos e como alcançá-los.

4.  Conclusão

Os OKRs oferecem uma forma simples e bastante eficaz de organizar as ideias e os objetivos, de forma a permitir a visualização de como proceder para alcançar cada uma das metas traçadas pelas diretrizes do projeto.

Mais uma vez, coloco que quando eu conduzo os processos, uso toda minha experiência e a independência da hierarquia na organização para dirimir diferenças, cobrar a participação de todos, o respeito a todas as ideias, e muitas vezes, trabalhando para assegurar tudo o que está sendo decidido, o engajamento e o comprometimento de todos aqueles que desejarem assumir os papéis de Stakeholders, ou mesmo de desenvolvedor. Asseguro a participação integral de todos, em especial do responsável pelo produto, com quem devo trabalhar bastante intensamente para ajudá-lo e servir da melhor maneira possível, visando o sucesso do projeto.

Como disse anteriormente, os documentos gerados serão a base para definição e identificação das tarefas a serem cumpridas para que os resultados-chave sejam alcançados.

O processo de ideação e da definição dos OKRs poderão ser retomados, nas próximas iterações, caso haja alterações significativas nas diretrizes que ensejem alterações nas ideias, objetivos e prioridades.

Esta é a segunda etapa do processo que adoto, com as organizações e os times que assino contrato para condução. As demais etapas, vou descrever em outros textos, mantendo a sequência que propus em meu artigo “Engenharia de Projetos – não apenas Projetos de Engenharia – Abordagem com uso de Gestão Ágil” [Pi15].

Como sempre faço, em meus textos, ofereço meus serviços para comandar processos de desenvolvimento de projetos com abordagem na gestão ágil. Sou empresa individual registrada e ativa, para que possamos discutir e negociar parcerias para resolver as necessidades das organizações, com especial atenção ao desenvolvimento de projetos de TI, software, sistemas e infraestrutura, seguindo minha experiência de mais de 22 anos. Procuro as melhores práticas, ferramentas, princípios e processos que atendam às necessidades de cada projeto e organização.

Para me contactar, ofereço meu e-mail: yoelgrego@yoelgrego.blog,

meu blog: https://yoelgrego.blog,

ou meu canal no Linkedin: (25) Ivsen Platcheck | LinkedIn

Ofereço um primeiro contato de cortesia, de até 30 minutos, para que possamos conversar e ver suas necessidades e buscar alguma forma de parceria para que eu possa ajudar a organização na busca por soluções, inovação e crescimento.

As referências que arrolo a seguir são aquelas que eu usei para formatar meus conhecimentos e criar meus próprios modelos e abordagens para execução dos serviços. Existe muito mais literatura, tanto em livros, como artigos ou vídeos. Sempre encorajo a meus leitores, alunos, e seguidores na busca de todo o material que possam, para ajudar no seu desenvolvimento. Não faço nem pretendo esgotar o assunto em apenas um pequeno texto como este. Apenas procuro despertar a curiosidade e motivar a que cada profissional molde seu próprio caminho.

Referências

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Cf01 – CASTRO, Felipe; “THE BEGINNER S GUIDE TO OKR”; Felipe Castro; 2022.

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Eg01 – EICH, George; “Gestão de Projetos com OKR”; CoBlue01; 2022.

FACE – BRASILEIRO, Roberto, “FACE – Formação Agile Coach Especialista”; Curso online, 2023.

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